Între pierderi și câștiguri, beneficiile pentru munca la distanță sunt mai puțin optimiste decât în trecut
Între martie 2020 și începutul lui 2021 s-a întâmplat ceea ce nu putea fi niciodată făcut: „Marele experiment al muncitului de la distanță”. S-a întâmplat ”de nevoie”, dar a demonstrat că anumite joburi pot fi făcute remote și fără să afecteze productivitatea. E însă munca remote viitorul?
Momentul pandemiei a demonstrat că tehnologia, în general, și internetul, în particular, sunt suficient de dezvoltate cât să poată susține nomadismul digital sau remote work.
Scenariul n-a fost în niciun caz unul optim. După cum a spus Martha Maznevski, profesor de comportament organizațional, Universitatea de Vest din Ontario, s-a întâmplat într-un context cu incertitudine imensă: ce se va întâmpla cu societatea. Ce nu arată cifrele productivității e că acel moment a adâncit stările de anxietate, singurătate și chiar plictiseală.
La peste trei ani de la acel moment, am căutat câteva răspunsuri cu privire la muncă și dacă telemunca (work-from-home, remote work) se vede altfel în 2024.
Munca remote riscă să elimine învățarea informală
„Munca 100% remote este posibil să rămână profitabilă dacă vorbim de sarcini individuale de rutină, cu un grad mai mic de complexitate, bine desenate și corect măsurate ca productivitate”, rezumă Doru Șupeală situația. „Are limitări serioase în zona de creativitate și inovație ce presupun colaborare și interacțiune.” El este creatorul proiectului multimedia HackingWork, consultant de management și business, și autorul cărților Employer Branding 100% (2021) și Experiența face diferența (2017).
Prin colaborările pe care le-a avut cu diverse companii, Șupeală susține că a observat tot mai multe situații în care munca 100% la distanță creează probleme serioase de cultură, climat și coeziune organizațională. „Este foarte greu spre imposibil să dezvolți echipe și organizații cu culturi puternice și capabile de performanțe excepționale, atâta vreme cât oamenii rămân, practic, niște străini.”
El subliniază și că cei care lucrează de la distanță au probleme mari în a se integra în noi echipe și proiecte și a construi relații personale cu colegii, dar vor avea și mai puține șanse de a fi promovați sau recunoscuți pentru contribuția lor. „Au dificultăți în a învăța informal de la ceilalți și a își pune în valoare toate aptitudinile și cunoștințele. Le lipsesc oportunitățile de conectare informală, discuțiile de la colțul fumătorului sau din bucătărie, de la cafea. A „fura meserie” de la cineva mai priceput este și azi cea mai sănătoasă cale spre progres profesional rapid și sănătos.”
Dincolo de progres profesional, există și daunele la nivel personal subliniate și de Maznevski. „Izolarea profesională poate duce frecvent la anxietate, stres, depresie, epuizare și chiar burnout, fiindcă oamenii nu și-au format și antrenat instinctul de conservare și de auto-reglaj și le este foarte greu să realizeze când exagerează cu durata conexiunii online, expunerii la ecrane, comportamentelor sedentare și rămânerii îndelungate în poziții deloc ergonomice”, explică Șupeală. „Mai ales în perioada de acum, de instabilitate economică cu semnale de recesiune, teama de concediere și nevoia de a le fi recunoscute performanțele îi fac pe mulți să depună eforturi supradimensionate, pentru a își conserva poziția, beneficiile sau rolul.”
Despre importanța construirii relațiilor interumane atât în echipă, cât și cu clienții amintește și Bogdan Hebean, CEO, Realworld Systems. Compania pe care o conduce e specializată în crearea și integrarea de soluții software pentru a accelera transformarea digitală. „Avantajele muncii on-site includ stimularea colaborării directe, dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice și furnizarea unui mediu de lucru dedicat, care poate îmbunătăți concentrarea și creativitatea”, adaugă el. „Mai mult, angajații pot construi o relație interpersonală puternică și cu clienții, acest lucru contribuind la o înțelegere mai bună a cerințelor de proiect și, implicit, rezultate mai bune în livrare.”
Dincolo de politica organizației, sau dorința angajatului, Alexandru Holicov, CEO, Adservio, consideră că flexibilitatea și accesibilitatea sunt esențiale în munca remote. Compania sa pune la dispoziție cea mai populară platformă de management educațional din România. În peste 15 ani de activitate, a observat care sunt provocările și oportunitățile prezentate de mediul de lucru și educație la distanță. „Seriozitatea și încrederea la nivel personal sunt esențiale în această privință.”
Holicov subliniază și că, deși instrumentele digitale ne permit să rămânem conectați și productivi, indiferent de distanță, este crucială existența strategiilor pentru a menține angajamentul și productivitatea. „În cazul echipelor mai mari, cu unii sau toți membrii remote, succesul depinde de un project management eficient. Pentru mine e important să le dau și colegilor care lucrează exclusiv remote un sentiment de apartenență și certitudinea că toată contribuția lor este văzută și apreciată.”
Conceptul hybrid work va fi tot mai popular
Piața muncii se schimbă. Nu mai e o dilemă, ci o certitudine. Întrebarea e: cum? Raportul local „WorkWise | Piața muncii. Tendințe și scenarii posibile pentru 2030” despre cum se vor schimba joburile până în 2030 arată că 47% dintre angajații români cred că un program de lucru flexibil, la cerere, va predomina până în 2030 – în contextul săptămânii de patru zile (sau alt format) și muncii hibrid.
Până vom vedea direct aceste transformări, Doru Șupeală subliniază potențialul muncii hibride. „Va rămâne un model de succes și cu mare răspândire, atâta vreme cât angajații, managerii și companiile vor valorifica înțelept beneficiile libertății, flexibilității și autonomiei în munca individuală, dar vor ști să le combine pragmatic cu întâlnirile fizice, care aduc foarte multă valoare în zona de comunicare, coordonare, coeziune socială, creativitate și productivitate colaborativă, în echipele lor.”
Un punct de vedere similar are și Georgiana Boboc, Head of HR la ING Hubs România. Compania avea deja un sistem hibrid implementat înainte de pandemie, cu două zile pe săptămână lucrate de la birou. Avantajul unui astfel de sistem e asigurarea unui echilibru pentru nevoile personale în timp ce sunt păstrate interacțiunile în persoană, când sunt necesare. „Observăm un trend ascendent de a veni la birou, ceea ce indică faptul că unul dintre dezavantajele lucrului de acasă a fost lipsa elementului de socializare, dar și viteza cu care colegii ar putea rezolva anumite task-uri de la birou.”
Compania experimentează acum cu săptămâna de lucru de patru zile, timp de 10 ore pe zi. Există însă și alte beneficii. „Colegii au posibilitatea de a lucra în afara țării pentru 30 zile, își pot ajusta programul hibrid în funcție de nevoile personale, iar orarul de lucru este flexibil, atât pentru colegii din București, cât și pentru cei din Cluj.”
Înainte ca remote work sau munca hibridă să ajungă în mainstream erau deja des întâlnite în industria IT, după cum subliniază și Hebean. El consideră că hybrid work oferă autonomia necesară pentru a fi productivi și a ne menține un echilibru sănătos în viață.
Mai departe, compania sa experimentează cu o nouă metodă de organizare: holacracy. Metoda pune accent pe autonomie și responsabilitate individuală, oferind echipelor libertatea de a se organiza și de a-și lua deciziile proprii.
O altă certitudine e însă că tehnologia influențează felul în care muncim. Raportul „WorkWise” arată și că o treime din angajații români consideră că tehnologia va provoca schimbări profunde în felul în care muncim în 2030. Mai mult, 43% identifică augmentarea performanței prin tehnologie drept una dintre tendințele probabile pentru 2030.
În acest context, Holicov subliniază că este important să fie utilizată tehnologia într-un mod care să sprijine interacțiunea umană, nu să o înlocuiască. „Experiența noastră ne-a arătat că succesul în mediul de lucru și educație la distanță depinde de capacitatea de a adapta și integra tehnologia într-un mod care să valorifice la maximum potențialul uman. Este esențial să ne concentrăm nu doar pe aspectele tehnice, ci și pe cele umane, cum ar fi construirea unor relații solide, menținerea angajamentului și promovarea unui mediu de lucru pozitiv.”
Hebean explică ce presupune pentru o companie IT infrastructura software de interacțiune și colaborare, prin platforme integrate ca Microsoft 365, împreună cu aplicații ca Teams, Sharepoint, Viva și altele, și instrumente de gestionare a proiectelor, cum ar fi Jira sau Odoo. „Organizăm periodic evenimente virtuale, precum seminarii online, pentru a consolida coeziunea echipei.”
Georgiana Boboc menționează că, la ING Hubs, urmăresc aceleași flow-uri atât pentru colegii care vin frecvent la birou, cât și pentru cei care lucrează în sistem hibrid. „Ne preocupăm să existe un plan de training individual cu cât mai multe variante de training, bazat pe un «learning path» bine creionat pentru diverse roluri.”
Infrastructura tehnologică există, de la aplicații la internet cu viteză bună, pentru decizia integrării unui alt fel de-a munci. Deciziile din spatele hybrid work sau remote work trebuie să fie motivate însă de mai mult de atât. Șupeală consideră că cea mai bună decizie o pot lua componenții echipelor, în formate de dimensiuni mici, de cinci până la 15 persoane. „Autonomia, flexibilitatea, pragmatismul, responsabilitatea și empatia trebuie să fie principiile care guvernează aceste decizii.”
E însă de muncă pentru noua paradigmă. „Trebuie muncit foarte mult la a actualiza modul în care managerii și colegii evaluează munca oamenilor și contribuția acestora, fiindcă în companiile moderne munca nu mai este strict individuală. Trebuie să ne uităm și la cum se comportă cu colegii, cât este de dispus să își ajute semenii, cu ce idei de îmbunătățire și înnoire vine, cum contribuie la climatul pozitiv al echipei, cât de multă încredere generează și în ce măsură funcționează ca lider informal, mentor sau confident.”
Munca de ieri nu va fi ca cea de mâine
Numeroase studii înclină spre o parte sau alta – remote work complet, hybrid work pentru totdeauna sau chiar return to office integral. Un răspuns radical de o parte sau alta nu ajută pe nimeni. Ajută înțelegerea contextului, datelor și elementelor noi care apar.
În acest sens, Doru Șupeală evidențiază că există studii care arată o ruptură majoră între mentalitatea angajaților și cea a șefilor, în privința muncii la distanță: șefii cred că oamenii nu mai sunt productivi, iar angajații consideră că sunt foarte productivi în acest layout. „Cauza principală a acestei divergențe majore este că aceste două tabere definesc performanța și productivitatea foarte diferit. Rezolvarea ține de munca managerilor, care azi nu prea fac ce trebuie și nu înțeleg nevoia de își actualiza ideile, metodele de lucru, instrumentele și principiile.”
Totodată, el subliniază un lucru important: când oamenii știu care le este scopul profesional, ce obiective au, care le sunt punctele tari și slăbiciunile, instrumentele și cunoștințele, dar își asumă responsabil și valorile și regulile grupului, ei reușesc să găsească cele mai bune rezolvări pentru problemele de zi cu zi din plan profesional.
Acesta e contextul în care munca redefinește continuu și trebuie să redefinim radical și modul în care măsurăm munca oamenilor și evaluăm performanța și productivitatea acestora. Abilitățile hard – cunoștințe, aptitudini, muncă măsurabilă fizic – sunt egalate în importanță de contribuțiile soft – atitudini, comportamente, disponibilitate, mentorat, comunicare, idei noi, empatie, gesturi și inițiative care produc coeziune socială a echipelor etc.
Multe dintre disensiunile actuale pornesc, după cum prezintă Șupeală situația, dintr-o paradigmă strict contabilă, care privește pe termen scurt și se uită doar la aspecte hard. „Deciziile managerilor sunt de multe ori luate cu ochelari de cal care îngustează perspectiva și care încurajează frecvent atitudini și comportamente toxice, promovează false valori și încurajează falsa productivitate, dar mai ales anihilează capacitatea oamenilor, echipelor și organizațiilor de a evolua, de a se transforma și de a se adapta la dinamica tot mai accentuată a pieței.”
„Marele experiment al muncitului de la distanță” a fost un succes, dar nu în sensul că toată munca poate fi sau ar trebui făcută remote. Nicholas Bloom, economist la Universitatea Stanford, de exemplu, a arătat că productivitatea crescută poate veni din reducerea (sau eliminarea) navetei prin remote work. Totuși, recomandă organizațiilor ca modul default de gândire a activității să fie hibrid, nicidecum remote, într-un sistem 3 – 2: trei zile birou, două acasă; și sincronizare pentru activități comune angajaților. „Ajungem să petrecem împreună la fel de mult timp ca oricând. Doar că reducem totul la trei zile. Realocăm timpul de liniște pe care îl aveam la serviciu în cele două zile în care suntem acasă.”
Articol susținut de ING Hubs