Ovidiu Ghiman: În business petrecem mult timp construind strategia, dar nu exersăm cât de disciplinat o executăm. Ce lecții putem învăța de la juniorii de 14 ani dintr-o echipă de baschet

Discuțiile despre leadership inspirate din sport riscă să rămână doar la nivel de motivație. Panelul moderat de Mihai Melinescu (TVR) la Impact SEE’26 a evitat acest lucru printr-o regulă simplă: fiecare întrebare a fost pusă mai întâi la nivelul unui jucător, apoi al unei companii, apoi al unei organizații prezente în mai multe țări. Vlad Moldoveanu, fost baschetbalist profesionist și astăzi Director la International Basketball – One Motive Sports, a vorbit din perspectiva terenului de baschet. Ovidiu Ghiman, CEO Metaminds și fondatorul academiei de baschet Bucharest Basketball Academy, a legat terenul de companie. Valentin Stănescu, Regional Managing Director RCEE la Dell Technologies, a dus aceleași idei la scara unei multinaționale. Astfel, fiecare întrebare a putut fi analizată, în contexte diferite.

Planul funcționează când oamenii îl înțeleg

Vlad Moldoveanu a spus că antrenorii buni cu care a lucrat au avut un lucru în comun: nu îi spuneau doar cum să joace, ci și de ce. În Polonia, echipa lui a învins Panathinaikos, deși avea un buget de aproximativ zece ori mai mic. Antrenorul le-a arătat cum pierduseră grecii în fața altor echipe și a pregătit trei variante de joc. Jucătorii și-au cunoscut rolurile și au avut încredere în plan.

Ovidiu Ghiman a observat același lucru la echipele de juniori ale academiei de baschet BBA: sportivii de 14 ani nu mai discută planul după ce începe meciul, îl execută, iar după meci analizează ce a mers și ce trebuie schimbat. În companii, spune el, se întâmplă altfel: „Petrecem mult timp construind strategia, dar nu exersăm cât de disciplinat o executăm”. Când cineva din echipă acționează împotriva unei decizii deja luate, CEO-ul Metaminds încearcă mai întâi să afle de ce. Dacă dezacordul nu arată ceva ce trebuie corectat, decizia rămâne.

Pentru Valentin Stănescu, într-o companie cu mii de angajați, claritatea nu poate veni din instrucțiuni date fiecăruia. „Centralizăm why-ul și redistribuim how-ul”, a explicat el. Conducerea stabilește direcția și prioritățile, iar echipele apropiate de clienți decid cum le ating, prin asumare.

Nu există câștigători individuali într-o echipă care pierde

Moderatorul a adus exemplul obiectivelor care se contrazic în orice companie: achizițiile reduc costurile, dar pot afecta calitatea, iar vânzările cresc veniturile, dar pot reduce marjele. Ovidiu Ghiman a răspuns direct: „Nu există succes inividual deconectat de la succesul echipei. Ori câștigăm împreună, ori pierdem împreună. Nu se poate ca o companie să piardă, iar membrii echipei să aiba succes individual. Dacă se întâmplă asta, ceva este greșit structural”. Când vorbim despre performanța fiecărui angajat, aceasta trebuie măsurată prin contribuția sa la rezultatul echipei. Asta începe cu indicatori care aliniază obiectivele individuale la cele comune și continuă cu evaluări care măsoară nu doar ce a livrat fiecare, ci și impactul asupra succesului echipei.

Valentin Stănescu a precizat că setarea KPI-urilor arată dacă organizația este pe drumul bun, fără să definească succesul. Obiectivele individuale sunt legate de cele ale echipei și în final, de client: „Dacă clientul continuă să cumpere, înseamnă că ți-ai făcut treaba”. Vlad Moldoveanu a adăugat perspectiva recrutării: statisticile unui jucător se văd oricum, așa că antrenorii caută caracterul, adică disponibilitatea de a juca pentru echipă.

Același standard, abordări diferite

Vlad Moldoveanu a povestit despre un sezon în Turcia, într-o echipă cu jucători din șase țări, unde antrenorul lucra la fel cu toți. După două înfrângeri la rând, a vrut să aducă alți jucători, iar aceștia i-au răspuns că ar trebui să schimbe felul în care lucrează cu fiecare dintre ei, așadar modul în care lucrăm cu oamenii trebuie adaptat. Ovidiu Ghiman a spus că în companii principiul este același: un angajat la început de drum are nevoie de mai multă structură, unul cu experiență de mai multă autonomie. „Asta nu înseamnă inconsecvență. Standardul trebuie să rămână același, cu aceeași intenție și aceleași așteptări de la fiecare membru al echipei”. Valentin Stănescu a aplicat aceeași regulă între țări: valorile, precum integritatea, sunt aceleași peste tot, iar stilul de lucru se adaptează culturii locale.

Decizia contează mai mult decât rezultatul

Vlad Moldoveanu și-a rezumat cariera într-un motto: „Controlează ce poți controla și treci la faza următoare”. Un aruncător ratează mai des decât înscrie, iar dacă rămâne blocat în ratarea anterioară, riscă să o repete. Valentin Stănescu a făcut una dintre cele mai utile distincții ale discuției: o decizie bună poate avea un rezultat prost, iar una proastă poate avea noroc. O companie care judecă doar rezultatele ajunge să recompenseze norocul. Problemele semnalate devreme costă mai puțin, cu condiția ca oamenii să nu se teamă să le spună.

La final, invitații au spus cum ar vrea să-și amintească de ei oamenii pe care i-au condus. Vlad Moldoveanu, ca de un lider care a avut un impact pozitiv asupra lor. Valentin Stănescu, ca de cel care i-a ajutat să-și formeze propria judecată. Ovidiu Ghiman, „ca de cineva care i-a ajutat să devină o versiune mai bună a lor și să rezolve problemele fără ca eu să fiu în cameră”. Răspunsurile au mers în aceeași direcție, cea a întregii discuții: succesul unui lider se măsoară după ce pot face oamenii lui, fără prezența lui.

A doua zi, aceeași întrebare despre AI

Metaminds a mai avut pe agenda Impact SEE două sesiuni, pe 30 septembrie, pe scena Spotlight, ambele despre inteligența artificială. Keynote-ul lui Dragoș Costea, AI Engineer Metaminds, „Building Iron Man, not Terminator”, pornește de la diferența dintre proiectele AI în care omul păstrează decizia și cele care încearcă să-l înlocuiască și propune un test de trei întrebări pentru a le separa înainte de investiție. În „The Orchestra and the Improvisers”, Răzvan Savu, Chief Growth and Innovation Officer Metaminds și Samer Al Jayyusi, ISG AI Regional Lead CEEMETA la Dell Technologies, aduc în discuție ce trebuie să rămână fix atunci când o companie adoptă AI: datele, controlul accesului, judecata și responsabilitatea. 

Aceeași logică se aplică și tehnologiei: standardele clare oferă un cadru comun, iar flexibilitatea permite adaptarea la nevoile fiecărei echipe. Așa cum a subliniat panelul de leadership în cazul oamenilor, performanța apare când există și direcție și spațiu de adaptare.

Articol susținut de Metaminds