Tudor Giurgiu: „Regula principală este că nu există reguli” – ce a învățat din povestea Netflix și de ce nu există rețete de succes

Regizorul și producătorul Tudor Giurgiu spune că una dintre cele mai importante lecții de leadership pe care le-a învățat este că o organizație nu se poate schimba fără transparență, asumarea greșelilor și disponibilitatea de a asculta oamenii. Vorbind despre experiența sa de la Televiziunea Română, pe care o descrie drept un mediu dominat de resemnare și rezistență la schimbare, Tudor Giurgiu compară cultura instituțională de acolo cu modelul Netflix, discutat în cartea „Regula fără reguli”, scrisă de cofondatorul companiei, Reed Hastings.

Invitat în podcastul „Filă cu Filă” realizat de Cristina Bălan, Tudor Giurgiu a vorbit despre transformările industriei cinematografice, felul în care își conduce echipele, dificultatea de a atrage și păstra oamenii valoroși în industriile creative și despre ce înseamnă să înveți din eșecuri.„Mi se pare important din când în când să faci un exercițiu de transparență. Este o ținută de normalitate a relației, o igienă organizațională”, spune regizorul.

Transparența și feedbackul, două instrumente esențiale pentru o echipă

Cartea „Regula fără reguli” de Reed Hastings, recomandată lui Tudor Giurgiu de persoane din cercul său profesional, a fost un punct de plecare pentru o discuție despre felul în care funcționează organizațiile și despre responsabilitatea liderilor. Una dintre ideile care l-au interesat în mod special este cultura transparenței de la Netflix, unde informațiile despre companie, inclusiv cele financiare, sunt accesibile angajaților.

Tudor Giurgiu spune că a încercat să aplice un principiu asemănător și în organizațiile pe care le conduce. În momentele în care lucrurile nu mergeau bine, a organizat întâlniri cu întreaga echipă în care a prezentat situația financiară, cheltuielile fixe, proiectele în desfășurare și veniturile companiei. Reacția inițială a oamenilor era, de regulă, una de surprindere. Ulterior însă, veneau cu observații, propuneri și soluții, fără să li se ceară explicit acest lucru. „La început era o tăcere în grup. Oamenii erau surprinși de acest exercițiu de transparență, citeau cifre, se uitau, le comentam și aveam surpriza să văd că ulterior veneau cu propuneri, cu idei, cu sugestii: asta am făcut bine, asta am făcut prost”, povestește el.

Regizorul recunoaște că nu este un lider care are întotdeauna răbdare și că a primit feedback potrivit căruia poate fi prea insistent în susținerea propriilor idei sau poate inhiba uneori oamenii din echipă.

În același timp, spune că nu se consideră un manager care le știe pe toate și că a învățat să accepte observațiile celor cu care lucrează. Una dintre criticile primite a fost că își asumă prea multe proiecte în raport cu dimensiunea companiei și cu resursele disponibile. „Cred că e nevoie să-ți dimensionezi mult mai bine proiectele la care lucrezi, în funcție de ce poate compania să ducă până la urmă”, admite Tudor Giurgiu.

Cum gestionezi greșelile și de ce nu trebuie să-i inhibi pe cei aflați la început

O altă temă importantă din cartea lui Reed Hastings este felul în care organizațiile atrag, păstrează și dezvoltă oamenii valoroși.

În industriile creative din România, unde resursele financiare sunt limitate, motivația celor aflați la început de drum nu este întotdeauna una materială. Regizorul crede că, în primii ani de carieră, contează foarte mult oportunitatea de a învăța, de a lucra alături de oameni experimentați și de a participa efectiv la realizarea unor proiecte.

El povestește despre un tânăr absolvent care a trimis mesaje către 20 – 30 de producători de film, dar a primit un singur răspuns: cel venit de la el. Cei doi au ajuns să lucreze împreună, iar Giurgiu încearcă acum să-i producă filmul de debut. „Cred că fără să le dai o șansă, cum am primit și eu la rândul meu când eram de vârsta lor, lucrurile nu se mișcă”, spune regizorul.

Ca exemplu al importanței oamenilor care vin cu experiență și perspective diferite, îl amintește pe Rick, un olandez care a contactat echipa TIFF la una dintre primele ediții ale festivalului. Lucra la un festival important din Rotterdam și și-a dorit să contribuie la dezvoltarea evenimentului de la Cluj. A ajuns să fie unul dintre oamenii-cheie ai TIFF, contribuind inclusiv la structurarea unor procese și inițiative care au rămas în festival, precum Zilele Filmului Românesc.

Recunoaște că a fost uneori prea dur atunci când o greșeală a produs consecințe concrete, inclusiv pierderea unor finanțări sau ratarea unor termene-limită. Cu timpul, a înțeles însă că reacția liderului poate influența felul în care oamenii vor lucra și vor comunica pe viitor. „Riscul unei astfel de atitudini e că inhib și mai mult pe viitor”, spune el. Astăzi, încearcă să facă diferența între oamenii cu experiență, de la care are pretenții mai mari, și cei aflați la început de drum, cărora încearcă să le explice ce nu a funcționat și de ce.

În opinia sa, multe organizații au nevoie tocmai de această discuție sinceră despre eșecuri, inclusiv despre greșelile managerilor. „De multe ori ce lipsește în companii de varii dimensiuni este analiza, feedbackul, discuția inclusiv despre eșecurile mele, despre eșecurile lor. Cred că în felul ăsta cultura organizațională e alta și mediul în care lucrăm are o șansă să devină un pic mai sănătos”, consideră regizorul.

TVR, o organizație „otrăvită de ideea că nu se poate”

Experiența de la Televiziunea Română a fost una dintre cele mai dificile provocări profesionale pentru Tudor Giurgiu. El descrie instituția ca pe o organizație foarte mare, lipsită de încredere în propriile forțe, în care angajații erau convinși că liderii sunt temporari și că lucrurile nu se pot schimba. „A fost o cultură organizațională total opusă și total otrăvită de ideea că nu se poate, că nu reușim, că suntem o organizație neîncrezătoare în forțele ei, convinsă că liderii sunt temporari: apa trece, pietrele rămân”, spune Giurgiu.

În opinia sa, relațiile personale și complicitățile ajunseseră uneori să conteze mai mult decât performanța profesională. Existau departamente importante, precum cel de statistică, ale căror informații nu erau folosite suficient în stabilirea strategiilor editoriale și manageriale.

Unul dintre pariurile pe care le-a propus în perioada în care a condus TVR a fost proiectul „Mari Români”, un format preluat de la BBC, transformat într-o amplă campanie în care urmau să fie implicate mai multe departamente ale televiziunii. Inițiativa a fost întâmpinată inițial cu neîncredere. Tudor Giurgiu spune că mulți dintre cei din instituție nu credeau că proiectul va reuși.

Experiența l-a învățat însă că și într-o organizație rigidă pot fi făcute schimbări, chiar dacă nu la scară mare și nu fără obstacole. Privind retrospectiv, spune că ar fi trebuit să acorde mai multă atenție reorganizării instituției și sănătății sale administrative și financiare, înainte de a încerca să schimbe oferta editorială și creativă.

Mai mult, regizorul consideră că rezistența la schimbare și complicitatea cu mediul politic au contribuit la pierderea relevanței serviciului public de televiziune. „Din păcate, astăzi, dacă închidem, punem miră sau așa, nimeni nu observă. Adică nu ai nicio apăsare”, spune Tudor Giurgiu.

Industria filmului s-a schimbat, iar relația cu publicul începe înainte de filmări

Discuția despre cartea lui Reed Hastings a ajuns inevitabil și la transformările din industria cinematografică, unde platformele de streaming au schimbat radical regulile jocului. Tudor Giurgiu spune că a avut două momente în care a realizat, poate cu întârziere, amploarea unor schimbări tehnologice și de business: apariția camerelor video digitale și dezvoltarea platformelor de streaming.

În ambele cazuri, transformarea nu a însemnat doar apariția unor instrumente noi, ci schimbarea întregului mod de a produce și distribui conținut. „Mi-am dat seama că eu, în mod bizar, am pierdut startul. Mi-a luat ceva timp să recuperez, să învăț ce aduc nou aceste camere”, povestește el despre tranziția de la filmarea pe peliculă la tehnologia digitală.

Același lucru s-a întâmplat și cu platformele de streaming, care au schimbat raportul dintre producători, distribuitori și public. Sala de cinema nu mai este singurul spațiu de exploatare a unui film, iar producătorii trebuie să regândească inclusiv modul în care își construiesc audiența.

Un exemplu al flexibilității oferite de noile tehnologii este cel mai recent film al său, „Trei zile în septembrie”, realizat în doar șapte zile, cu o echipă foarte mică și într-un regim de filmare de tip guerrilla. Tudor Giurgiu spune însă că avantajele tehnologiei vin la pachet cu o schimbare de mentalitate: relația cu spectatorul trebuie construită înainte de începerea filmărilor. „Lucrul cu publicul trebuie început dinaintea începerii filmării. Trebuie să-ți aduni o comunitate, un public, să încerci să le transmiți informații din timp despre produsul tău”, afirmă el.

„Regula principală este că nu există reguli”

Dincolo de lecțiile de management, Tudor Giurgiu spune că ideea din cartea lui Reed Hastings care i-a rămas cel mai puternic în minte este libertatea de a adapta fiecare proiect la particularitățile sale.

În industria de entertainment nu există o formulă universală de succes, nici în producția unui film, nici în promovarea lui și nici în felul în care ajunge la public. „Dacă vine cineva la tine și-ți spune că trebuie din nou să faci lucrurile sau că lucrurile se fac așa, că filmul se promovează doar în felul ăsta, regula principală este că nu există reguli”, spune regizorul.

El amintește exemplul filmului german „Good Bye, Lenin!”, care, deși avea un subiect pe care mulți distribuitori îl considerau dificil de vândut internațional, a ajuns să aibă un succes important inclusiv datorită curajului unui distribuitor francez și unei campanii de promovare inteligente. Pentru el, exemplul demonstrează că nu există tipare care să garanteze succesul și că fiecare proiect are nevoie de propria strategie.

Aceeași logică se aplică și organizațiilor: modelele pot inspira, dar nu pot fi copiate mecanic. Deși a găsit în Netflix principii care îi sunt familiare, precum transparența și feedbackul, Giurgiu spune că modelul companiei este foarte specific unei culturi antreprenoriale americane și greu de replicat integral în România.

Mai mult, observă un paradox: deși Netflix promovează în interior o cultură a transparenței, anumite informații esențiale pentru partenerii externi, precum numărul de vizualizări al unui film disponibil pe platformă, rămân inaccesibile producătorilor.

Filmele nu trebuie să dea lecții, ci să-i facă pe oameni curioși

O altă idee discutată în podcast a fost rolul educativ al filmului și al festivalurilor. Tudor Giurgiu spune că nu pornește de la premisa că filmele trebuie să educe publicul, pentru că nu își dorește să transforme această intenție într-o obligație.

Preferă să aducă în festivalul TIFF filme care provoacă întrebări și îi determină pe spectatori să caute mai mult despre lumea în care trăiesc. El amintește reacțiile primite după filme precum „Libertate” și „Pădurea de molizi”, în special de la tineri care i-au spus că au început să citească și să caute informații despre evenimente istorice despre care știau foarte puțin. „Mi se pare că tipul ăsta de film ajută oamenii să înțeleagă lumea în care ei trăiesc. Nu știu, sigur că are și menirea de a educa, dar are menirea în special de a-i face să-și pună întrebări, de a-i determina să citească”, spune regizorul.

În perioada următoare, Tudor Giurgiu se pregătește pentru un proiect cinematografic despre perioada interbelică și anii ’50 – ’60. Pentru documentare, a început să cumpere cărți de istorie și volume de memorialistică, despre București, Mișcarea Legionară și Garda de Fier. Mai mult, el spune că memorialistica este esențială pentru înțelegerea unei epoci în care nu ai trăit, mai ales atunci când informațiile pe care le-ai primit în școală au fost deformate de istoria oficială.

În discuția despre trecut și prezent, regizorul face și o paralelă între lipsa de informație din perioada comunistă și avalanșa de informații de astăzi. Deși diferența dintre cele două epoci este uriașă, oamenii rămân vulnerabili la dezinformare și manipulare. „Cu toată diferența asta majoră între epoci, oamenii fac aceleași greșeli și sunt la fel de ușor de manipulat”, observă el.

Regizorul mărturisește că îl surprinde naivitatea celor care nu privesc cu atenție evenimentele internaționale și nu încearcă să înțeleagă contextul în care se află lumea, inclusiv în ceea ce privește securitatea și cheltuielile pentru apărare.

În final, Tudor Giurgiu recunoaște că, pentru el, lectura nu este doar o formă de documentare sau o pregătire pentru un nou proiect. Este și un prilej de introspecție, de înțelegere a lumii și de reevaluare a propriilor convingeri. Iar lecția care traversează întreaga conversație, de la cultura organizațională Netflix la experiența de la TVR și până la producția de film, rămâne una simplă: succesul nu vine din aplicarea mecanică a unor reguli, ci din capacitatea de a înțelege oamenii, de a învăța din greșeli și de a avea curajul să încerci lucruri care nu au mai fost făcute.

Alte recomandări de cărți: Nadia și Securitatea – Stejărel Olaru, Shoe Dog – autobiografia lui Phil Knight (fondatorul Nike), A Little Life („O viață măruntă”) – Hanya Yanagihara, Unul dintre noi – Åsne Seierstad, On My Watch: Leading NATO in a Time of War – Jens Stoltenberg.

Acest articol face parte din proiectul „Filă cu Filă”, susținut de ING Business PRO. ING crede că oamenii și afacerile cresc atunci când au mai mult timp pentru idei, decizii și planuri de viitor. Prin ING Business PRO, ajută antreprenorii să își gestioneze mai simplu finanțele companiei, cu instrumente digitale concepute pentru nevoile de zi cu zi ale business-ului.

Articol susținut de ING Business PRO