Fondul Suveran de Investiții – construcție optimă, moment oportun

În materialul anterior (publicat în data de 27 iunie) am ajuns la concluzia că un model mixt/hibrid, în care statul agreează direcțiile strategice, obiectivele și regulile generale, iar administrarea efectivă este independentă, profesionalizată și orientată spre performanță, ar putea fi o soluție agreeată cu o accepțiune majoritară. Am mai menționat faptul că, la finalul anului 2020, statul mai deținea o participație minoritară din Fondul ”Proprietatea” (FP – pe care Guvernul României l-a înființat în 2005).

Directia strategică. Fondul Proprietatea se află într-un moment strategic decisiv. Întrebarea care se pune este care ar putea fi direcția optimă de ”utilizare” a FP. În discuție sunt două opțiuni majore: lichidarea sau transformarea. Lichidarea treptată a activelor și distribuirea de numerar către acționari (model urmat sub Franklin Templeton). Transformarea într-un vehicul de dezvoltare economică, cu potențial de evoluție către un fond suveran de investiții. Conform opiniilor exprimate de acționari în consultările recente (martie–aprilie, 2025, disponibile pe website-ul FP), direcția preferată este clară: majoritatea susțin dezvoltarea FP într-un instrument activ de creștere, nu lichidarea sa, deoarece portofoliul FP include active strategice (ex. Otopeni, Salrom, Portul Constanța etc) ce pot fi valorificate prin listări, investiții directe și reinvestire inteligentă a capitalului.

Forma de administrare (poziția acționarilor). Majoritatea acționarilor (inclusiv investitori instituționali și retail) susțin opțiunea ca FP să fie administrat de către un AFIA cu sediul în Luxemburg (pentru conformitate europeană), în parteneriat cu o firmă românească de consultanță și administrare activă (pentru ancorare locală).

Printre argumentele cu care aceștia susțin această soluție se regăsesc cele care fac trimitere la cunoașterea pieței românești, expertiza echipei locale în relația cu companiile din portofoliu, flexibilitate decizională, potențial de generare de valoare prin reinvestire, nu doar prin lichidare.

Obiecțiile (temerile și argumentele) față de strategia de dezvoltare, exprimate de către un segment mai conservator al acționarilor indică rezerve vis-à-vis de: i) – împărțirea/alocarea randamentului către investiții viitoare (ceea ce poate reduce distribuțiile imediate), ii) – expunerea pe fonduri de tip FoF (Fund of Funds), private equity sau venture capital (care este percepută ca având un risc ridicat), iii) – comisioanele de administrare (care, în funcție de mărimea lor, pot eroda randamentul net) și iv) – faptul că o parte din investitori consideră FP doar ca vehicul de monetizare a unor participații „istorice”.

Totuși, opiniile dominante consideră că o strategie echilibrată între distribuție și reinvestire este realistă și sustenabilă.

Profilul administratorului. Conform opiniilor exprimate de către acționari (între care doi administratori de fonduri de pensii – BRD și Carpathia), o firmă românească experimentată se potrivește profilului de co-administrator ideal alături de un AFIA extern, în contrast cu actuala strategie. Profilul unei astfel de firme, ar fi recomandat să fie probat prin reprezentativitate, expertiză, relaționare și know-how, experiență în administrare și restructurare. Altfel spus, o prezență activă în companii românești, echilibrat și suficient de dens distribuită la nivelul teritorial și al sectoarelor economiei, o echipă cu expertiză strategică, juridică și financiară și, nu în ultimul rând, capacitate de intervenție operațională directă și relație apropiată cu managementul companiilor.

Experiența acumulată ar fi recomandat să fie probată prin administrarea unor fonduri (cu IRR – internal rate of return/rată internă de rentabilitate – cel puțin echivalentă cu cele performante din piața locală), restructurarea companiilor în dificultate și, nu în ultimul rând, colaborarea validată cu unul sau mai multe AIFM autorizate. O echipă de management cu peste 15-20 de ani de experiență, capacitate dovedită de guvernanță, transparență și atragere de cofinanțare și susținerea investițiilor în companii românești cu potențial de scalare regional, ar constitui atuuri de credibilitate.

O altă opțiune, privind administrarea, a fost aceea a unui AFIA în parteneriat cu un administrator global specializat în infrastructură. Această soluție nu a fost impărtășită de către majoritatea acționarilor deoarece implica o supraconcentrare pe infrastructură. O concentrare excesivă pe infrastructură a fost percepută ca având implicit riscuri politice și birocratice ridicate, randamente modeste, durate lungi de maturare a investițiilor, și un grad deja ridicat de expunere în portofoliul actual al FP.

Concluzie. Transformarea FP într-un vehicul de dezvoltare – eventual nucleul unui viitor fond suveran de investiții românesc – este varianta oportună și, implicit, direcția preferată de majoritatea acționarilor, cu condiția menținerii unei politici echilibrate de distribuție. Modelul mixt, un AFIA cu sediul în Luxemburg și un administrator român profesionist, cu focus pe guvernanță, reinvestire inteligentă și expertiză locală, ar oferi soluția optimă pentru maximizarea valorii pe termen mediu și lung.

N.Red. Florian Libocor este economistul șef al BRD, iar opiniile din acest articol sunt personale, fără a angaja instituțiile cu care este asociat.